有研究表明，世界每1000家倒闭的大企业中，就有85%是因为经营者决策不慎造成的。 其中，有50%以上因为决策速度太慢而延误决胜时机。

 

高手都信奉普希尔定律

 

这个时代，是个比速度的时代。比速度的时候，稍有拖延，就意味着你落后了，落后就要挨打，落后还可能出局。

 

因为决定慢了一周，竞品上市后快速占领市场，第一轮竞争中一胜一败，结果明了，这是运动手环市场的实例;

因为决定慢了一天，技术合伙人决定撤出股份，公司失去最重要的技术支撑，这是创业公司的眼泪;

因为决定慢了一小时，投资满仓入口关闭，失去获得一笔较大收入的可能性，这是理财投资的常事;

因为决定慢了30分钟，好项目被签走，投资人拿着钱被拒之门外，这是投行人士的悲哀。

 

与之相反，“快速决策、快速行动，打破陈规”是扎克伯格在脸书成立之初的管理策略，他要求公司快速决策以便尽快发布产品，哪怕发布后会因此感到尴尬，也必须这么做。

 

在扎克伯格看来，要验证决策的正误，就必须把产品放到真实的环境中，得到真实的用户反馈，才能不断改进出真正符合用户需要的好产品，而这一切的前提是“快速决策”。

 

亚马逊创始人兼CEO贝佐斯在2017年致股东信中说：“不要让外界把你变成‘Day 2’公司，快速决策以及从客户产出考虑问题是避免企业陷入停滞的关键。第二天则是停滞，随之而来的是无关紧要，然后是痛苦的衰落，随之死亡，这就是我为什么说我们总是需要保持在第一天。”

 

英雄所见略同：A·J·S公司副总裁普希尔认为，在做出一项正确的决策之前，速度是关键。即使是一项好的决策，如果不能在公司中迅速形成共识，也等同于虚有。这就是著名的普希尔定律，简而言之：再好的决策也经不起拖延。

 

普希尔认为，正是这种迅速决策的能力，才成就了许多行业的领军人物的伟大事业，思虑过多的人，实际上是为做出决断找退路，拖延做决策、达共识、促行动的整个节奏和速度。

 

环境和认知变化之快，

超出我们想象

 

信息量过大、逃避心理、满足现状、缺乏主见、企图预测未来都会影响快速决策，最常见的表现是，很多管理者拿“深思熟虑”作挡箭牌。总是一副没想明白就不决断的姿态，似乎慢慢想就能想出好结果，但是这并不现实。

 

首先，这个时代，环境变化太快，你根本不敢慢，不管你是打工还是创业，你在体制内还是体制外，也不管你是小白或者中高管，时代的巨变往往体现在具体行业里，然而大部分人对这些变化的感知是后知后觉的，甚至是当一个现象或者一种趋势变得烂大街了、出现伪命题的时候，一部分人才被动接受了这些变化。

 

然而，环境在变、政策在变、行业在变，竞争加剧、垂直加深，在激烈的市场竞争中，决策慢有可能就意味着措施先机，一步慢、步步慢。行业变化之快，超出我们想象。

 

起初做内容创业的几家公司，论知名度，吴晓波老师肯定是在罗辑思维之上的，可是在新媒体大红利时代的那两年，先入局的罗辑思维迅速占领入口、累积用户、扩大影响力，而吴晓波频道的决策如果能再快一点、行动能再早一点，后来的结果就不会是这样：

 

罗辑思维已经是千万级的粉丝量，而吴晓波频道粉丝量只有罗辑思维的四分之一。粉丝量意味着什么?用户。直接影响着企业的发展速度和规模，看看内容创业变现的速度，罗辑思维等于是在快车道里的快车道。

 

第二，在急速变化的环境里，经验的参考价值越来越低，人的认知水平和思维方式在变，用经验化的认知、思考方式看待时刻在变的环境和问题，得出高明伟大结论的可能性越来越小。

 

那些总把“三思而后行”当借口的人，一方面是思考速度慢、思维密度低，没办法、没能力快速反映、快速决策，另一方面就是瞻前顾后、怕担责任，怕失败和维持现状的心理多少会影响他们。

 

但是，大环境、小环境不会等你想明白了，等你“深思熟虑”后再变的，就像普希儿说的，速度是关键。一个在当下相对正确和可行的认知得出后，就应该及早做出决策，决策仿佛一种“仪式”，一个新的局面和环境由此展开。

 

所以，既然想不出一劳永逸，不如先做决策，让实践去验证结果。做的过程里，新知识新信息新方法进来、新的认知结构逐渐建立，复盘纠错更新，一轮一轮新的碰撞带来新的视野，再一波一波新的决策新的重点，最后，是新的成果新的成长。

 

这些方法帮助你快速决策

 

事实上，快速决策已经是生存制胜的重要法则，一句话，你必须快，而且要相对地快且好。

 

美国杜克大学管理学者贝恩(Robert D.Behn)和沃普尔(James w. Vaupel)于1982年提出了快速决策分析法，是在时间和信息不充分的条件下迅速做出决策的分析方法，循环运用思考(think)、分解(decompose)、简化(simplity)、具体论证(spceify)和反思(re-think)五个步骤，快速做出决策。

 

对上述五个步骤的理解，要避免这些误区：

 

1. 思考，是要决策者思考问题的性质、明确问题的结构。

 

误区：贝恩和沃普尔认为，许多决策者常常把99%的时间花在收集和处理信息工作上，他们把对信息的处理当成思考重点，这是方向性的错误。

 

2. 分解，问题分解成若干要素后注意探究，再重新组合，分析彼此间的相互联系和问题本质。

 

误区：拆分是为了更清楚地看清要素组合的缘由，看清决策问题的来龙去脉，不要纠结于细节和琐碎，忘记了整体和结构。

 

3. 简化，就是聚焦在最重要的问题上。

 

误区：简化的目的是聚焦，重点问题里的重点问题，而且要始终聚焦在这些问题上，不要跑偏。

 

4. 具体论证，对最重要的备择方案及其可能结果与对决策者的满意度等进行分析、确认和具体化。

 

误区：第一次论证，即一次分析往往只对最简单的情况或最重要的备择方案进行分析，不要复杂化，更不要一开始就打算进行二次、三次分析。

 

5. 反思，决策者应认识到，决策过程的各个环节都包括了决策者的主观判断和预测，所以在各轮分析之间和决策终了之时，都要不断思考，找出分析过程中不符合逻辑思维规律的环节，根据手头新掌握的信息来修正原来的预测结果，并确定下一步分析的重点。

 

误区：不只是说一个决策做出后的反思，而是各轮分析之间和决策终了之时的修订和推翻。

 

除了快速决策法，世界经理人网站曾经编译过一篇刊登在Chiefexecutive.net上的文章，分享了企业高管和企业主们不得不快速做决策时遵循的几个原则，其中几项，笔者认为有必要拿出来细说。

 

第一，确保自己完全在状态。当需要快速做出重要决策时，保持头脑的清醒是最基本的。头脑清醒的时候对信息的判断、有效信息的拿捏、当前形势的分析、潜在趋势、利弊的比较比头脑混乱的时候高效很多，一个清醒的头脑比一个聪明的头脑更重要。

 

第二，内心100%接受这个决策。只有当领导者认为当下必须这样做，而他就是那个必须迈出这最艰难一步的人，他才会毫不迟疑地做出决定。

 

无法快速决策时，管理者需要找出决策的理由，比如支持某个行动的决策，这个决策是不是有双赢的机会?假如你发现这个决策不仅对你们自己，而且对合作伙伴的生意都有好处，就应该当机立断，相反，没有充分的理由，快速决策也必须进行，你需要做的决策就是反对和否决。

 

第三，预测并尽一切可能做好准备。对CEO而言，如果你心里对任何一种场景都有应对计划了，那么当这种情况真的发生时，就不是什么事了。所以对于做什么样的决策，你心里都是有数的。

 

首先，这里说的准备是一种长期的洞察习惯。

 

《管理就是决策》一书中说，“勤劳的决策者不是天天做决策，而是时时审视自己的决策，不让问题发生，与之相反，患有‘懒政思维’的决策者，总是对潜在危机视而不见”，对于CEO而言，预设和时刻审视似乎应该成为一种习惯，而这些习惯帮助你在快速决策当下拥有最好的准备。

 

其次，快速决策不代表没有时间准备，在可以准备的时间里尽可能全方位立体化地了解你面临的决策问题，多角度地分析，广泛听取与决策相关的，尤其是一线部门的意见，对快速决策都会有帮助。

 

任正非就说过：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”京东将它细化，用“授权”的方式让战斗在一线的人能够决策，而在集团决策层面，战略性的快速决策的基础也是正是“一线决策”。

 

最 后

 

现代人似乎多少都有一点拖延症，为了证明其存在的合理性，有研究甚至表明，比起轻度和重度，中度拖延症更容易帮助一个人走向成功。但是，需要用速度和判断做出快速决策的时候，拖延不但不会让你走向成功，更可能的是，一招慢、满盘输。正如普希尔定律：再好的决策也经不起拖延。